Marco de gestión de proyectos

Un marco de gestión de proyectos es un conjunto de procesos, tareas y herramientas que proporcionan orientación y estructura para la ejecución de un proyecto. El marco ayuda a las organizaciones a trazar el progreso de los pasos individuales del proyecto, desde el principio hasta su finalización. El marco incluye todos los aspectos del proyecto, desde los recursos y herramientas necesarios hasta los procesos y tareas específicos.

Los marcos de gestión de proyectos normalmente se organizarán en tres componentes principales: el ciclo de vida del proyecto, el ciclo de control del proyecto y las herramientas y plantillas. El ciclo de vida del proyecto proporciona una línea de tiempo con objetivos e hitos para cinco etapas diferentes. El ciclo de control del proyecto proporciona funciones de seguimiento y gestión. Las herramientas y las plantillas pueden proporcionar a las organizaciones marcos prefabricados que se pueden aplicar a las implementaciones de proyectos.

Los marcos de gestión de proyectos más populares incluyen Agile, Scrum, PRINCE2, Integrated Project Management (IPM), cascada y Lean. Si bien algunos marcos se diseñaron teniendo en cuenta la gestión general de proyectos, otros se originaron con fines específicos, como el desarrollo o la fabricación de software, con un uso que se extendió a otros tipos de proyectos con el tiempo.

Etapas del ciclo de control de proyectos

Las 5 etapas del ciclo de control del proyecto

Ciclo de vida del proyecto, ciclo de control del proyecto y herramientas y plantillas

Los marcos de gestión de proyectos son los siguientes:

  • El ciclo de vida del proyecto se compone de cinco etapas diferentes: inicio, planificación, ejecución, gestión y revisión. El propósito del ciclo de vida del proyecto es proporcionar una línea de tiempo con metas e hitos para lograr en cada etapa.
    • Etapa 1: Iniciación. Esta es la etapa inicial del proyecto. Las actividades de iniciación incluyen lluvia de ideas, investigación, análisis de viabilidad y entrevistas con las partes interesadas. El enfoque de la etapa de inicio debe ser identificar qué componentes clave se requieren para poner el proyecto en acción.
    • Etapa 2: Planificación. En este caso, quienes planifican los proyectos deben determinar quién participará específicamente en los proyectos, qué equipos y planificar los hitos de progreso y los puntos de referencia de éxito. El análisis y la gestión de riesgos deben abordarse en detalle.
    • Etapa 3: Ejecución. Esta etapa consiste en la producción real de entregables y los elementos de acción específicos requeridos de cada uno de los miembros individuales del equipo para impulsar el progreso del proyecto.
    • Etapa 4: Gestión. Esta etapa se centra en la documentación, el seguimiento y la elaboración de informes sobre el progreso del proyecto en cada hito. Las conclusiones clave deben compartirse con las partes interesadas.
    • Etapa 5: Revisión. Esto ocurre al final del proyecto. Aquí, los líderes del proyecto y los miembros del equipo involucrados mirarán hacia atrás y analizarán qué salió bien en el proyecto, cualquier retroceso / contratiempo que haya surgido, y discutirán cómo se pueden mejorar con todas las partes interesadas, clientes y socios de fabricación relevantes.
  • El ciclo de control del proyecto implica el seguimiento y la gestión activos del proyecto. Las funciones clave de este componente incluyen la gestión y mitigación de riesgos, el seguimiento del progreso entre los equipos y los miembros del equipo y la comunicación del estado del proyecto con las partes interesadas externas. Además, se abren canales de comunicación entre diferentes equipos y proyectos. El ciclo de control del proyecto tiene cinco etapas propias.
    • Etapa 1: Esta etapa implica la elaboración del plan inicial, para que lo sigan los equipos involucrados en el proyecto.
    • Etapa 2: Aquí, el enfoque está en monitorear el progreso del proyecto en todos los equipos involucrados.
    • Etapa 3: En esta etapa, los gerentes de proyecto deben evaluar el progreso real y compararlo con el progreso que se planeó completar para ese momento.
    • Etapa 4: Los gerentes de proyecto deben buscar identificar si el progreso se ha desviado del plan original y analizar las implicaciones si es así.
    • Etapa 5: Si es necesario, se deben tomar acciones correctivas para dirigir el proyecto hacia la dirección correcta.
  • Herramientas y plantillas ofrecer una estructura lista para las organizaciones que buscan implementar marcos de gestión de proyectos. Hay muchas herramientas y plantillas disponibles, muchas de las cuales han alcanzado un uso generalizado.

Marcos comunes de gestión de proyectos

Cuando se trata de elegir un marco de gestión de proyectos, los gerentes de proyectos tienen varias opciones. Si bien algunos marcos se originaron para fines generales de gestión de proyectos, otros se diseñaron para casos de uso específicos, como en el desarrollo de software, la estructura de gobierno de TI o la mejora de procesos comerciales. Algunos marcos se diseñaron para casos de uso específicos, pero desde entonces se han diversificado para usarse con una variedad más amplia de tipos de proyectos.

Gestión de proyectos tradicional. Un marco que se basa en la guía del Cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos (PMBOK). PMBOK está diseñado en torno a tres fases de un proyecto: insumos, herramientas y técnicas, y productos.

Ágil. Este marco, que se basa en ciclos de entrega cortos, se emplea a menudo para proyectos en los que se prioriza la velocidad y la flexibilidad.

Inclinarse. Este marco se centra en reducir el desperdicio innecesario de recursos y optimizar los procesos para lograr una mayor eficiencia. Se originó a partir de los procesos de fabricación de Toyota.

Gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM). Este marco de gestión de proyectos se centra más en el uso y la asignación de recursos específicos, en lugar de enfatizar los plazos.

Método del camino crítico (CPM). Una técnica paso a paso, utilizada para la planificación de procesos. Busca reducir los cuellos de botella y los problemas del marco de tiempo, definiendo qué tareas son críticas y cuáles no.

Metodología de cadena de eventos (ECM). Este marco se centra en la gestión de eventos - y cadenas de eventos - que afectan los cronogramas de proyectos, contabilizando variables e incertidumbres.

Avances del proyecto. Un marco de estructura de desglose del trabajo (WBS) construido alrededor de los estándares del Project Management Institute (PMI) que se ofrece solo a través de la membresía de PMI.

Método de proyecto integrado (MIP). Un modo de ejecución de proyectos adaptativo e incremental. El marco de IPM divide sus áreas centrales de enfoque en seis áreas:

  • Procesos y funciones de gestión
  • Entregables de gestión
  • Métrica
  • Funciones y responsabilidades
  • Revisiones y aprobaciones
  • Técnicas

PRINCE2. Implica un alto grado de planificación en las primeras etapas. Con origen en el gobierno del Reino Unido, donde todavía se utiliza, este marco de gestión de proyectos combina muchas prácticas probadas de una variedad de entornos e industrias. Se emplea comúnmente para proyectos de TI.

Metodología de cascada. De naturaleza secuencial, donde el trabajo fluye entre fases definidas y puestos de trabajo. En el modelo Waterfall, el trabajo solo pasa a la siguiente fase después de completar la fase anterior; En general, se desaconseja el flujo de trabajo en la dirección opuesta.

Habitat. Una variante del marco Agile diseñada por Dave Snowden en IBM para ayudar a los gerentes de proyecto a usar causa y efecto para clasificar la situación que está impulsando un nuevo proyecto, y luego usar la clasificación para decidir la respuesta más adecuada.

Melé. Un marco ágil que se utiliza normalmente para proyectos complejos. Scrum se centra en la transparencia, la inspección y la adaptación. Scrum fomenta el progreso iterativo, la responsabilidad y el trabajo en equipo. El trabajo se divide en breves "sprints".

Programación extrema (XP). Otra variante ágil. Este marco enfatiza un enfoque incremental e iterativo para el desarrollo de productos con ciclos de pruebas y revisiones continuas. La programación extrema se centra principalmente en los resultados comerciales.

Desarrollo impulsado por funciones (FDD). Un marco de desarrollo de software que utiliza iteraciones más cortas y lanzamientos más frecuentes para proyectos. Este marco fomenta un enfoque de desarrollo centrado en el cliente.

Método de desarrollo de sistemas dinámicos (DSDM). Otro marco de entrega ágil. DSDM determina factores fijos de tiempo, calidad y costo al inicio del proyecto, y luego prioriza lo que el proyecto debe tener, debería tener, podría tener y no tendrá.

Desarrollo de software adaptativo (ASD). Este marco de desarrollo de software adopta la adaptación continua a los procesos de trabajo como norma.

Proceso racional unificado (RUP). Este marco divide el desarrollo en cuatro fases: inicio, elaboración, construcción y transición. Cada una de estas fases implica su propio ciclo de modelado, análisis, diseño, implementación, prueba y despliegue. RUP lleva el nombre de una división de IBM llamada Rational, donde se originó este marco.

Six Sigma. Un marco basado en datos que se basa en la medición y el análisis sistemáticos de la calidad, para llevar el número de defectos en el proyecto lo más cerca posible a cero.

Gestión de la experiencia del cliente (CEM). Un marco que adopta un enfoque "de afuera hacia adentro" para los procesos del proyecto, que están diseñados en torno a resultados específicos y exitosos del cliente.

Biblioteca de infraestructura de tecnología de la información (ITIL). Un marco que ayuda a coordinar las funciones de TI para respaldar el negocio. Ayuda a identificar, planificar, entregar y dar soporte a los servicios de TI.

COBIT PO10.2 (Objetivos de control para la información y tecnología relacionada). Un marco que incluye varios componentes: un plan maestro general, un plan de asignación de recursos, entregables definidos, aprobación del usuario, entrega multifase, un plan de prueba y un proceso de revisión para la etapa posterior a la implementación.

Marco conjunto (COBIT + ISO17799 / 27001 + ITIL). Un marco que combina ITIL y COBIT con ISO / IEC 27001 (el código de mejores prácticas de seguridad de la información de la Organización Internacional de Normalización).

Kaizen. Este es un enfoque que se centra en la mejora continua de los procesos comerciales. La premisa de Kaizen es que los pequeños cambios continuos producen beneficios sustanciales.

Mejores prácticas del marco de gestión de proyectos

Al implementar un marco de gestión de proyectos, es muy importante mantener métodos de comunicación controlados. La implementación exitosa de un marco de gestión de proyectos exige la coordinación de tareas y esfuerzos entre equipos a través de múltiples canales de comunicación. Sin ellos, el marco, junto con todo el proyecto, es propenso a colapsar.

Las organizaciones pueden beneficiarse de la creación y el uso de plantillas en tipos similares de proyectos. Debido a que los marcos de gestión de proyectos son flexibles, también se pueden usar para respaldar una variedad de diferentes tipos de proyectos e incluso se pueden personalizar o adaptar para adaptarse mejor a las estructuras y flujos de proyectos específicos de una organización. Esto puede crear un proceso general más eficiente para la implementación de estos proyectos.

Otra de las mejores prácticas para implementar marcos de gestión de proyectos es crear un repositorio central para almacenar y acceder a todas las notas, documentos, comunicaciones y comentarios relevantes de un proyecto. Esto puede ser útil para la fase de revisión, para diagnosticar puntos de mejora que pueden mejorarse para proyectos futuros.

En términos generales, los marcos de gestión de proyectos son simples, flexibles y algo difíciles de fallar. Por lo tanto, las mejores prácticas tienden a centrarse en áreas donde las organizaciones pueden optimizar aún más la eficiencia.

Marcos de gestión de proyectos frente a metodologías

Cuando se trata de gestión de proyectos, los términos "marco" y "metodología" a menudo se utilizan indistintamente, lo que genera confusión sobre las diferencias entre los términos. Sin embargo, los marcos y las metodologías tienen diferencias.

Una metodología de gestión de proyectos es menos flexible que un marco. Es un conjunto de prácticas, pasos y reglas definidos, para casos de uso específicos. Las metodologías son inherentemente más prescriptivas. Las metodologías son pasos muy específicos que deben seguirse estrictamente.

Los marcos, por otro lado, proporcionan estructura y orientación al mismo tiempo que permiten una mayor libertad. Son flexibles por naturaleza y deben utilizarse como pautas más flexibles. Las reglas se pueden cambiar, adoptar o abandonar según sea necesario.

Aunque los marcos de gestión de proyectos difieren de las metodologías, los dos términos a menudo se usan indistintamente. Por lo tanto, existen muchos marcos verdaderos que incluyen "metodología" en los nombres.