5 porqués (cinco porqués)

Five Whys, a veces escrito como "5 Whys", es un ejercicio guiado en equipo para identificar la causa raíz de un problema. Five Whys se utiliza en la fase de "análisis" de la metodología Six Sigma DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar).

El ejercicio comienza con un facilitador que indica un problema y luego hace la pregunta "¿Por qué?" (que significa "¿Por qué ocurrió el problema?"). El grupo hace una lluvia de ideas de respuestas basadas en la observación directa. Una vez que el grupo acuerda una respuesta, el facilitador vuelve a hacer la pregunta: "¿Por qué?"

El propósito de este ejercicio es el análisis de la causa raíz, que con frecuencia se incluye como parte de un plan de gestión de riesgos para la prevención de problemas repetidos. Al hacer una lluvia de ideas de respuestas repetidas a la misma pregunta, los equipos se ven obligados a resolver problemas y llegar a varias posibilidades distintas. Este ejercicio recibió su nombre porque generalmente se necesitan cinco iteraciones del proceso de preguntas para que el grupo llegue a la causa raíz de un problema, pero es perfectamente correcto que el facilitador pregunte menos de cinco "por qué" o más de cinco ". por qué "según las necesidades del grupo.

Diagrama de Ishikawa (espina de pescado) para los cinco porqués

Ejemplo del ejercicio de los cinco porqués

A continuación, se muestra un ejemplo de cómo podría realizarse un ejercicio de los cinco porqués:

Facilitador: Nuestros sitios web cayeron de 2 pm a 2:45 pm el sábado. ¿Por qué?

Grupo: Porque falló el servidor DNS externo.

Facilitador: ¿Por qué falló el servidor DNS externo?

Grupo: Porque la unidad central de proceso (CPU) alcanzó su punto máximo al 100% y no pudo manejar solicitudes externas.

Facilitador: ¿Por qué la CPU alcanzó su punto máximo al 100%?

Grupo: Porque el servidor seguía intentando actualizar automáticamente Windows.

Facilitador: ¿Por qué el servidor siguió intentando actualizar Windows automáticamente?

Grupo: Porque cuando el administrador creó el servidor, se olvidó de desmarcar el servicio de actualización automática.

Facilitador: ¿Por qué el administrador olvidó desmarcar el servicio de actualización automática cuando creó el servidor?

Grupo: Porque tenía prisa y se distrajo con una alarma que sonó.

Una vez que el equipo ha acordado que ha identificado la causa raíz del problema, en este caso, el administrador se distrae y se olvida de desactivar la actualización automática, el facilitador debe ayudar al grupo a determinar la acción correctiva adecuada.

Facilitador: ¿Cómo podemos asegurarnos de que cada administrador desmarque la actualización automática cuando crea un nuevo servidor, sin importar cuán apresurado o distraído esté?

Grupo: Cree una imagen de servidor Vanilla con la actualización automática desactivada. Haga que los administradores clonen esta imagen al implementar nuevos servidores.

Críticas a los 5 porqués

Aunque los Cinco porqués pueden ser útiles para una lluvia de ideas básica, este ejercicio no es una herramienta de análisis integral. Teruyuki Minoura, ex director de compras globales de Toyota, es un crítico de la eficacia de esta técnica. Según Minoura, los cinco porqués no garantizan que el análisis de la causa raíz sea exitoso.

Una desventaja del ejercicio de los Cinco porqués es que los que hacen una lluvia de ideas tienden a confundir los síntomas de la causa raíz con la causa raíz real. Cuando esto sucede, los participantes tienden a dejar de investigar, pensando que encontraron el problema, cuando deberían rastrear los síntomas hasta las causas raíz de nivel inferior.

Como los Cinco porqués se basan en la lluvia de ideas grupal, se limita a lo que ya conocen los participantes. Por lo tanto, si alguno de los participantes del ejercicio desconoce la causa raíz de un problema, será imposible para ellos encontrarla.

Además, el proceso no incluye ningún apoyo para guiar a los participantes hacia la respuesta correcta. Esto conduce a resultados inconsistentes, ya que diferentes grupos pueden hacer una lluvia de ideas de cinco razones diferentes a las que podría hacer otro grupo.

Cómo usar los 5 porqués

Para utilizar los Cinco porqués para el análisis de la causa raíz, es importante seguir ciertos pasos:

  • Ensamblar un multifuncional, equipo multidisciplinario de lluvia de ideas. Al encontrar miembros para participar, los organizadores deben intentar incluir a personas de diferentes puestos, departamentos y niveles de antigüedad. Se debe traer un líder de equipo u otro facilitador.
  • Define el problema. Debe proponerse una declaración clara del problema y comunicarse al equipo que participa en el análisis de la causa raíz. Las declaraciones de problemas deben ser lo más concisas y enfocadas posible; un enunciado de problema amplio y desenfocado puede llevar mucho tiempo y ser improductivo.
  • Mantenga la discusión enfocada. Durante el proceso de lluvia de ideas, el facilitador de la sesión o el líder del grupo debe mantener la discusión enfocada, haciendo preguntas para fomentar nuevas ideas. Las ideas y los puntos que surgen al responder cada "Por qué" deben basarse en hechos o datos objetivos, a través de un enfoque científico. La sesión no tiene que detenerse después del quinto "Por qué"; debe responderse tantas veces como sea necesario para crear un resultado productivo.

Otras consideraciones para realizar un análisis de la causa raíz con la técnica de los cinco porqués son las siguientes:

  • Distingue las causas fundamentales de sus síntomas.
  • Evaluar el proceso, en lugar de las personas; el error humano no debe etiquetarse como el problema.
  • Fomente respuestas enfocadas y precisas.
  • Utilice pizarrones, papeles u otras herramientas que puedan ayudar a los participantes a visualizar cada punto.
  • Analice las causas y los efectos paso a paso, en lugar de sacar conclusiones prematuras.
  • Trabaje para crear un espacio donde los participantes puedan ser sinceros y sentirse confiables.

Al responder cada "Por qué", se recomienda utilizar un diagrama para ayudar al equipo a realizar un seguimiento de las relaciones entre los diferentes síntomas propuestos, causas y causas raíz. Esto es particularmente útil para problemas complejos. Los tipos de diagramas más populares para este ejercicio son los diagramas de Ishikawa y los diagramas de árbol. Los diagramas de Ishikawa, también llamados diagramas de espina de pescado, trazan las ramas de las posibles causas y subcausas que se cruzan como un problema común, que se abordará en el análisis de la causa raíz. Los diagramas de árbol muestran cómo un problema común se ramifica en múltiples causas, y cada causa se ramifica en sus propias causas raíz potenciales y posibles soluciones.